什么是精益创业
精实创业是一种发展商业模式与开发产品的方法，由埃里克·莱斯在2011年首次提出。根据埃里克·莱斯之前在数个美国新创公司的工作经验，他认为新创团队可以借由整合“以实验验证商业假设”、“快速更新、迭代产品”、以及他所提出的最简可行产品（minimum viable product，简称MVP）及“验证式学习（英语：Validated learning）”，来缩短他们的产品开发周期。埃里克·莱斯认为，初创企业如果愿意投资时间于快速更新产品与服务，以提供给早期使用者试用，那他们便能减少市场的风险，避免早期计划所需的大量资金、昂贵的产品上架与失败。
精益创业的五项原则
- 创业者无处不在。你不一定非要在车库里折腾才算是创业。在我定义的创业企业中工作的任何人，都算得上是创业者。所谓的新创企业就是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。这意味着创业者无处不在，而且精益创业的方法可以运用到各行各业，在任何规模的公司，甚至是庞大的企业中。
- 创业即管理。新创企业不仅代表了一种产品（的问世），更是一种机构制度，所以它需要某种新的管理方式，特别是要能应对极端不稳定的情况。事实上，我相信“创业企业家”应该是一个在所有现代企业中使用的头衔，因为企业未来的增长需要依靠创新。我将在后文中详细论述这一点。
- 经证实的认知。新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客，它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。创业者们可以通过频繁的实验检测其愿景的各个方面，这种认知是可以得到验证的。
- 开发—测量—认知。新创企业的基本活动是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。所有成功的新创企业的流程步骤都应该以加速这个反馈循环为宗旨。
- 创新核算。为了提高创业成果，并让创新者们负起相应责任，我们需要关注那些乏味的细枝末节：如何衡量进度，如何确定阶段性目标，以及如何优先分配工作。这需要为新创企业设计一套新的核算制度，让每个人都肩负职责。
愿景、驾驭和加速
“愿景”篇把创新管理作为一门新的学科。我说明了谁是创业企业家，定义了新创企业，阐述了一种让新创企业评估其进展的新方法，称为“经证实的认知”（Validated Learning）。为了获得这种认知，我们会看到，不管是从车库起家还是诞生于某个企业内部的新企业，都可以运用科学的实验方法，发现和了解如何建立一项可持续的业务。
“驾驭”篇深入研究了精益创业方法的细节，通过核心的“开发—测量—认知”（Build-Measure-Learn）反馈循环，揭示重要的转折。你会了解从一个极需严格检测的大胆假设开始，到如何开发最小化可行产品来验证这些假设，如何建立一个新的核算体系，评估是否取得进步，以及决定是要转型（在既定基础上改变路线）还是要继续坚持。
在“加速”篇中，我们会探讨通过“开发—测量—认知”反馈循环，令新创企业尽量加速的技巧，即便企业规模扩大了也同样如此。我们将探讨适用于新创企业的精益生产概念，比如小批量的好处。我们还将讨论组织架构设计、产品如何成长，以及如何把精益创业原则从众所周知的车库创业帮，拓展延伸到全球最大的企业之中。
愿景
开端
- 创业管理：精益创业是针对新创企业的管理范式
- 精益创业的根基：名称来源于精益生产；是研究新产品开发的一种方式，强调要求间距快速循环运作和对顾客的认知以及远大的愿景；"增长引擎"和"调整引擎"
定义
- 谁才是创业企业家？：从毫无背景的年轻人到在大公司经验丰富的远见卓识者，以及那些令他们肩负责任的人
- 何谓新创企业？：在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务；有三个部分：是一个充满人类活动的组织，新产品或新服务包含了把普通人转变为顾客的所有价值来源，各式各样的创新
学习
- 重建学习的概念：经证实的认知
- 价值VS浪费：我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？经证实的认知必须以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础
- 从何证实？：探求顾客的真实需要，迎合顾客需要调整产品和战略灵活的衡量指标，把衡量指标一步步推向既定指标
- 零的愚勇：不要追求数字好看，要争取实质进展
实验
- 从点金术到科学：新创企业的实验由其愿景指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务
驾驭
如何驾驭愿景
- 新创企业模式的"开发-测量-认知"反馈循环：经证实的认知，设立假设；开发最小化可行产品→使用"创新核算"定性测量→建立"阶段性认知目标"
飞跃
- 战略基于假设：新创企业早期努力的目标应是尽快验证这些假设；"信念飞跃"
- 现地现物：把战略决策建立在顾客的第一手信息
- 走出办公大楼：已经证实的认知证明我们能用可持续的方式服务顾客
测试
- Groupon：最小化可行产品(MVP)，以验证基本的商业假设为目标
- 最小化可行产品技巧：视频式最小化可行产品(Dropbox)；贵宾式最小化可行产品(“桌上美食”)
- 质量和设计在最小化可行产品中的角色：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量
衡量
- 创新核算：始于把信念飞跃式的假设转变为定量的财务模型
- 创新核算的三大认知阶段性目标：确定基准线；调整引擎；转型还是坚持
- 虚荣指标VS可执行指标：公司从关注总数指标向以同期群为基础的指标，在每个新产品的发布对比测试之后找因果关系
- 三个“可”的衡量指标：可执行、可使用、可审查
转型还是坚持
- 创新核算带来更迅速的转型：Votizen→@2gov→B2B→精简员工
- 关于转型：能实现的转型数量决定新创公司的跑道；转型需要勇气；安排“转型还是坚持”的常规会议
- 转型列表：放大转型、缩小转型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业架构转型、价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型、技术转型
加速
批量
- 创业活动中的小批量：尽可能迅速地学会如何创建一项可持续的业务；马上检测出缺陷从而防范之后出现更大的问题
- 要拉动，不要推动：制造业中通过流程中的每一步拉动对前一步的需要；精益创业则以进行实验的需要来拉动
成长：三种增长引擎
- 黏着式增长引擎：衡量指标是自然增长率-流失率；改进产品提高顾客保留率
- 病毒式增长引擎：衡量指标是病毒系数
- 付费式增长引擎：边际利润决定了付费式增长引擎将转动得多快
适应
- 建立自适应组织：IMVU案例“五个为什么”分析
- 避免“五个为什么”使用错误成为“五大罪状”：对第一次错误要容忍；不允许同样的错误发生两次；从小处做起，尽量具体；委派一位“五个为什么”负责人
创新
- 创新团队必须的架构：稀少但稳定的资源、开发业务的独立权、与绩效挂钩的个人利益
- 创造实验平台：保护上级组织机构；让创业经理人负起职责；建立创新沙盒
- 培养管理组合：用不同的方式管理不同的业务，让有能力的跨部门团队分别发展；重新整合到上级组织机构中，扩展沙盒
杜绝浪费
- 把工作浪费在错误的东西上：改变我们的集体思维模式，重新考虑如何完成这项工作
- 组织的超能力：系统化地实现更好的创新成果
- 新的研究计划：设立新创企业实验室，测试所有种类产品开发方法论
- 避免教条主义和僵化的思想体系