《精益创业》浅析 – 我的笔记本

《精益创业》浅析

什么是精益创业

精实创业是一种发展商业模式与开发产品的方法,由埃里克·莱斯在2011年首次提出。根据埃里克·莱斯之前在数个美国新创公司的工作经验,他认为新创团队可以借由整合“以实验验证商业假设”、“快速更新、迭代产品”、以及他所提出的最简可行产品(minimum viable product,简称MVP)及“验证式学习(英语:Validated learning)”,来缩短他们的产品开发周期。埃里克·莱斯认为,初创企业如果愿意投资时间于快速更新产品与服务,以提供给早期使用者试用,那他们便能减少市场的风险,避免早期计划所需的大量资金、昂贵的产品上架与失败。

精益创业的五项原则

  1. 创业者无处不在。你不一定非要在车库里折腾才算是创业。在我定义的创业企业中工作的任何人,都算得上是创业者。所谓的新创企业就是在充满不确定性的情况下,以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。这意味着创业者无处不在,而且精益创业的方法可以运用到各行各业,在任何规模的公司,甚至是庞大的企业中。
  2. 创业即管理。新创企业不仅代表了一种产品(的问世),更是一种机构制度,所以它需要某种新的管理方式,特别是要能应对极端不稳定的情况。事实上,我相信“创业企业家”应该是一个在所有现代企业中使用的头衔,因为企业未来的增长需要依靠创新。我将在后文中详细论述这一点。
  3. 经证实的认知。新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客,它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。创业者们可以通过频繁的实验检测其愿景的各个方面,这种认知是可以得到验证的。
  4. 开发—测量—认知。新创企业的基本活动是把点子转化为产品,衡量顾客的反馈,然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。所有成功的新创企业的流程步骤都应该以加速这个反馈循环为宗旨。
  5. 创新核算。为了提高创业成果,并让创新者们负起相应责任,我们需要关注那些乏味的细枝末节:如何衡量进度,如何确定阶段性目标,以及如何优先分配工作。这需要为新创企业设计一套新的核算制度,让每个人都肩负职责。

愿景、驾驭和加速

“愿景”篇把创新管理作为一门新的学科。我说明了谁是创业企业家,定义了新创企业,阐述了一种让新创企业评估其进展的新方法,称为“经证实的认知”(Validated Learning)。为了获得这种认知,我们会看到,不管是从车库起家还是诞生于某个企业内部的新企业,都可以运用科学的实验方法,发现和了解如何建立一项可持续的业务。
“驾驭”篇深入研究了精益创业方法的细节,通过核心的“开发—测量—认知”(Build-Measure-Learn)反馈循环,揭示重要的转折。你会了解从一个极需严格检测的大胆假设开始,到如何开发最小化可行产品来验证这些假设,如何建立一个新的核算体系,评估是否取得进步,以及决定是要转型(在既定基础上改变路线)还是要继续坚持。
在“加速”篇中,我们会探讨通过“开发—测量—认知”反馈循环,令新创企业尽量加速的技巧,即便企业规模扩大了也同样如此。我们将探讨适用于新创企业的精益生产概念,比如小批量的好处。我们还将讨论组织架构设计、产品如何成长,以及如何把精益创业原则从众所周知的车库创业帮,拓展延伸到全球最大的企业之中。

愿景

开端

  • 创业管理:精益创业是针对新创企业的管理范式
  • 精益创业的根基:名称来源于精益生产;是研究新产品开发的一种方式,强调要求间距快速循环运作和对顾客的认知以及远大的愿景;"增长引擎"和"调整引擎"

    定义

  • 谁才是创业企业家?:从毫无背景的年轻人到在大公司经验丰富的远见卓识者,以及那些令他们肩负责任的人
  • 何谓新创企业?:在极端不确定的情况下,开发新产品或新服务;有三个部分:是一个充满人类活动的组织,新产品或新服务包含了把普通人转变为顾客的所有价值来源,各式各样的创新

    学习

  • 重建学习的概念:经证实的认知
  • 价值VS浪费:我们的努力有多少创造了价值,有多少被浪费了?经证实的认知必须以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础
  • 从何证实?:探求顾客的真实需要,迎合顾客需要调整产品和战略灵活的衡量指标,把衡量指标一步步推向既定指标
  • 零的愚勇:不要追求数字好看,要争取实质进展

    实验

  • 从点金术到科学:新创企业的实验由其愿景指引,每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务

驾驭

如何驾驭愿景

  • 新创企业模式的"开发-测量-认知"反馈循环:经证实的认知,设立假设;开发最小化可行产品→使用"创新核算"定性测量→建立"阶段性认知目标"

    飞跃

  • 战略基于假设:新创企业早期努力的目标应是尽快验证这些假设;"信念飞跃"
  • 现地现物:把战略决策建立在顾客的第一手信息
  • 走出办公大楼:已经证实的认知证明我们能用可持续的方式服务顾客

    测试

  • Groupon:最小化可行产品(MVP),以验证基本的商业假设为目标
  • 最小化可行产品技巧:视频式最小化可行产品(Dropbox);贵宾式最小化可行产品(“桌上美食”)
  • 质量和设计在最小化可行产品中的角色:如果我们不知道谁是顾客,我们也不知道什么是质量

    衡量

  • 创新核算:始于把信念飞跃式的假设转变为定量的财务模型
  • 创新核算的三大认知阶段性目标:确定基准线;调整引擎;转型还是坚持
  • 虚荣指标VS可执行指标:公司从关注总数指标向以同期群为基础的指标,在每个新产品的发布对比测试之后找因果关系
  • 三个“可”的衡量指标:可执行、可使用、可审查

    转型还是坚持

  • 创新核算带来更迅速的转型:Votizen→@2gov→B2B→精简员工
  • 关于转型:能实现的转型数量决定新创公司的跑道;转型需要勇气;安排“转型还是坚持”的常规会议
  • 转型列表:放大转型、缩小转型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业架构转型、价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型、技术转型

加速

批量

  • 创业活动中的小批量:尽可能迅速地学会如何创建一项可持续的业务;马上检测出缺陷从而防范之后出现更大的问题
  • 要拉动,不要推动:制造业中通过流程中的每一步拉动对前一步的需要;精益创业则以进行实验的需要来拉动

    成长:三种增长引擎

  • 黏着式增长引擎:衡量指标是自然增长率-流失率;改进产品提高顾客保留率
  • 病毒式增长引擎:衡量指标是病毒系数
  • 付费式增长引擎:边际利润决定了付费式增长引擎将转动得多快

    适应

  • 建立自适应组织:IMVU案例“五个为什么”分析
  • 避免“五个为什么”使用错误成为“五大罪状”:对第一次错误要容忍;不允许同样的错误发生两次;从小处做起,尽量具体;委派一位“五个为什么”负责人

    创新

  • 创新团队必须的架构:稀少但稳定的资源、开发业务的独立权、与绩效挂钩的个人利益
  • 创造实验平台:保护上级组织机构;让创业经理人负起职责;建立创新沙盒
  • 培养管理组合:用不同的方式管理不同的业务,让有能力的跨部门团队分别发展;重新整合到上级组织机构中,扩展沙盒

    杜绝浪费

  • 把工作浪费在错误的东西上:改变我们的集体思维模式,重新考虑如何完成这项工作
  • 组织的超能力:系统化地实现更好的创新成果
  • 新的研究计划:设立新创企业实验室,测试所有种类产品开发方法论
  • 避免教条主义和僵化的思想体系

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